Par Dr. Al Zeitoun et Dr. Harold Kerzner
24 juillet 2024
L’avenir de la gestion de projet doit reposer sur un équilibre entre les aspects tactiques et stratégiques, ainsi qu’entre le numérique et l’humain. Cet équilibre sera la clé d’une réalisation efficace et durable de la valeur stratégique.
Atteindre cet équilibre est la clé de la culture de l’expérience du futur. La plupart des sujets relatifs à cet équilibre ont également été abordés dans l’entretien réalisé par PMWJ. L’entretien a été réalisé par Yu Yanjuan PMR (2022). La gestion de projet est une compétence stratégique : Interview with Dr. Harold Kerzner and Dr. Al Zeitoun ; Project Management Review ; republié dans le PM World Journal, Vol. XI, Issue IV, avril.
Q1) D'après vos observations, quels sont les défis auxquels la gestion de projet est actuellement confrontée ? À quoi devrions-nous prêter attention à l'ère du PM 4.0 ?
Harold Kerzner / Al Zeitoun (Kerzner/Zeitoun) : Pendant des décennies, la gestion de projet semblait limitée aux projets traditionnels ou opérationnels dont les exigences étaient bien définies au début du projet. Nous avions l’habitude de dire aux étudiants de commencer les activités de planification, d’ordonnancement et de budgétisation après avoir obtenu une définition du champ d’application ou un cahier des charges détaillé. Il en résultait que la plupart
des projets pouvaient être exécutés à l’aide d’une méthodologie unique. La plupart des projets traditionnels ou opérationnels utilisaient cette approche unique.
Aujourd’hui, nous voyons apparaître de nouveaux types de projets. Ces nouveaux projets sont de nature stratégique, comme l’innovation, la recherche et le développement, le développement de nouveaux produits et les initiatives de planification stratégique. Bon nombre des processus, outils et techniques traditionnels de gestion de projet utilisés dans les projets opérationnels ne s’appliquent pas aux projets stratégiques ou d’innovation.
Aujourd’hui, les dirigeants ont compris l’intérêt d’utiliser la gestion de projet pour tous les types de projets. Les approches flexibles telles que Agile et Scrum se sont avérées plus efficaces que l’approche traditionnelle en cascade pour de nombreux projets. Nous pensons que la clé est de ne pas penser « soit l’un soit l’autre », mais de choisir la combinaison qui correspond le mieux au contexte du projet.
Un autre défi est que de nombreux projets stratégiques et d’innovation commencent par une idée, plutôt que par un cahier des charges ou une analyse de rentabilité bien rédigés. Les projets stratégiques sont plus susceptibles d’être affectés par des changements, même minimes, dans les facteurs environnementaux de l’entreprise. En outre, les décisions prises dans le cadre des projets stratégiques comportent un degré de risque commercial plus élevé que dans le cas des projets traditionnels. De nouvelles mesures seront nécessaires pour déterminer le statut et la valeur réels des projets stratégiques et d’innovation. Ces défis modifient aujourd’hui les exigences en matière de connaissances et la combinaison de compétences que nous attendons des gestionnaires de projets à l’avenir.
La gestion de projet (PM) 4.0 est stratégique et repose sur une compréhension approfondie des besoins des clients et sur la création d’un ensemble de principes qui doivent être mis en pratique par les organisations tournées vers l’avenir qui veulent croître, s’adapter et réussir. La GP 4.0 est un domaine d’intérêt émergent pour nous, parce qu’elle est bien adaptée aux projets de performance stratégique significative pour l’avenir des organisations.
Q2) Comment gérer la volatilité, l'incertitude, la complexité et l'ambiguïté (VUCA), avez-vous des suggestions à faire aux professionnels ?
Kerzner/Zeitoun : Lorsqu’il existe des points communs entre les projets d’une entreprise, de sorte qu’une approche unique peut être utilisée pendant l’exécution du projet, les compétences nécessaires peuvent être établies avec un certain degré de certitude. Dans ce cas, il existe un cahier des charges bien défini et l’impact des facteurs environnementaux de l’entreprise est relativement faible. Mais aujourd’hui, alors que les chefs de projet sont désormais responsables de la gestion de projets stratégiques, de nouvelles compétences sont nécessaires pour relever les défis contemporains des entreprises.
Aujourd’hui et à l’avenir, la gestion de projet se déroulera dans un environnement VUCA (Volatilité, Incertitude, Complexité et Ambiguïté). Les projets stratégiques sont plus sensibles aux facteurs environnementaux de l’entreprise dans l’environnement VUCA que les projets traditionnels, ce qui nécessite une requalification des gestionnaires de projet.
La signification des composantes de l’environnement VUCA peut varier d’un secteur à l’autre, d’une entreprise à l’autre, voire d’un projet à l’autre. L’impact d’une situation VUCA peut également modifier l’environnement dans lequel le projet se déroule. Les facteurs environnementaux de l’entreprise dans un projet peuvent avoir un impact important sur l’analyse VUCA et la gestion des risques qui en découle.
L’aspect VUCA d’un projet a également un impact sur la culture d’une entreprise. Les projets stratégiques varient d’une entreprise à l’autre, et même au sein d’une même entreprise, il peut y avoir une multitude de types de projets stratégiques différents, notamment dans les domaines de l’innovation, de la R&D, de l’esprit d’entreprise, du développement de nouveaux produits et de l’évolution des modèles d’entreprise. Les compétences nécessaires peuvent varier en fonction du type de projet stratégique.
Par exemple, des compétences différentes peuvent être nécessaires pour les projets stratégiques qui exigent des changements radicaux plutôt que progressifs dans la manière dont l’entreprise mène ses activités. Parmi les nouvelles compétences requises pour les projets stratégiques, on peut citer la réflexion sur le design, le développement rapide de prototypes, le crowd storming, les études de marché, le brainstorming et la gestion du changement. Pour les chefs de projet impliqués dans des projets stratégiques multinationaux, la liste des compétences pourrait également inclure une compréhension des cultures, valeurs et politiques locales qui sont évidentes lors d’une analyse VUCA.
Une gestion de projet efficace exige non seulement une compréhension de la gestion de projet et des résultats attendus du projet, mais aussi de la relation entre le projet et les activités commerciales en cours et la planification stratégique. Les activités VUCA ajoutent des risques significatifs à toutes ces relations. C’est pourquoi la gestion des risques – en particulier la gestion des risques d’entreprise – pourrait être l’une des compétences les plus importantes dont auront besoin les futurs gestionnaires de projet. Par le passé, la gestion des risques liés aux projets était considérée comme relevant de la responsabilité du sponsor du projet, du comité de gouvernance du projet, voire de la direction générale.
Ce n’est plus le cas aujourd’hui. Les équipes de projet doivent devenir plus compétentes dans la gestion des risques résultant des facteurs VUCA. Ce mélange de compétences et de changements requis de la part des professionnels pour faire face à cet environnement VUCA confirme la nécessité de renforcer les muscles de l’adaptabilité et de la résilience.
Q3) Récemment, on a beaucoup parlé de l'« économie de projet ». On pense que les projets seront le moteur de l'économie future. Quel est votre point de vue à ce sujet ? Il semble que l'avenir de la gestion de projet soit prometteur, n'est-ce pas ?
Kerzner/Zeitoun : Aujourd’hui, de plus en plus d’entreprises pensent qu’elles gèrent leur activité comme une série de projets. La confiance dans les capacités des gestionnaires de projets s’est considérablement accrue. Comme les dirigeants reconnaissent les avantages de l’utilisation de pratiques efficaces de gestion de projet pour tous les types de projets, et qu’ils font davantage confiance à leurs gestionnaires, on demande à ces derniers de gérer des projets stratégiques autant que traditionnels ou opérationnels.
La confiance accordée aux gestionnaires de projet pour gérer des projets stratégiques a entraîné l’établissement d’une ligne de visibilité entre les gestionnaires de projets et la direction générale,
de sorte que ceux-là sont tenus informés des objectifs stratégiques de l’entreprise afin de garantir que les projets stratégiques sont correctement alignés. La visibilité directe crée non seulement un état d’esprit propice à la prise de décision, mais elle permet également aux chefs de projet de mieux connaître l’entreprise, réduisant ainsi le risque de comportement inefficace. La visibilité directe peut également faciliter le développement d’un état d’esprit approprié en matière de gestion des risques. La notion selon laquelle « l’information, c’est le pouvoir » est en train de disparaître dans le paysage de la gestion de projet, car les informations stratégiques sont partagées.
Aujourd’hui, de nombreuses entreprises mènent une étude tous les un ou deux ans afin d’identifier les quatre ou cinq carrières stratégiques de l’entreprise qui doivent être cultivées pour que la croissance de l’entreprise soit durable. La gestion de projet figure sur la liste restreinte de ces quatre ou cinq parcours de carrière. En tant que telle, la gestion de projet est désormais traitée comme une « compétence stratégique » et non plus comme un poste parmi d’autres.
Pour s’en convaincre, il suffit d’observer à qui les gestionnaires de projet rendent compte de l’état d’avancement du projet et font des présentations. Par le passé, les gestionnaires de projet organisaient des réunions d’information à l’intention des promoteurs du projet et, occasionnellement, des cadres supérieurs. Aujourd’hui, avec la responsabilité de gérer des projets stratégiques qui peuvent avoir un impact sur l’avenir de l’entreprise, les chefs de projet peuvent organiser des réunions d’information pour l’ensemble de la direction et même pour le conseil d’administration. Avec le passage de la gestion à la croissance de l’entreprise, l’avenir de la gestion de projet dans les décennies à venir est certainement prometteur.
Q4) Le travail virtuel est de plus en plus courant. Quels sont les défis et les opportunités qui en découlent ?
Kerzner/Zeitoun: Les entreprises ont pris conscience du fait que les connaissances nécessaires à une croissance durable ne se trouvent pas forcément en leur sein. Le développement de partenariats commerciaux mondiaux offre des avantages commerciaux significatifs, tels que la réduction des coûts des projets, une mise sur le marché plus rapide, l’amélioration de la qualité et de la fiabilité des produits et des services, une plus grande satisfaction des clients et la réduction des risques liés aux projets et aux entreprises.
Tous ces avantages sont réalisables à condition que la société mère ait une bonne connaissance des équipes virtuelles. Il est souvent plus facile de comprendre les avantages que les difficultés. Parmi ces derniers, citons le décalage horaire, les possibilités de collaboration limitées, la peur d’exprimer ses véritables sentiments et, éventuellement, l’incapacité des membres de l’équipe à disposer d’informations identiques et complètes à celles dont ils disposeraient si l’équipe était localisée dans un même lieu.
Les réunions virtuelles sont un peu plus difficiles que les réunions sur place parce que l’environnement virtuel nécessite un ensemble différent d’outils et de logiciels pour la communication, la visualisation, l’enregistrement et l’affichage des idées, et l’interaction entre les participants. Si le groupe doit être divisé en plus petits groupes, plusieurs sessions virtuelles simultanées peuvent être nécessaires.
Les équipes virtuelles présentent des avantages et des inconvénients. Les avantages sont les suivants :
- Les participants sont moins soumis à la pression de leurs pairs et peuvent ne pas être intimidés par les autres participants à l’appel
- Il peut être plus facile de constituer une équipe de participants diversifiée.
- Les personnes travaillent seules ou en petits groupes et peuvent trouver des solutions plus fructueuses aux problèmes du projet que dans des groupes plus importants.
- Les grands groupes peuvent participer virtuellement et il est moins probable que quelqu’un veuille dominer la discussion avec ses idées.
- Les grands groupes peuvent être subdivisés en petits groupes sans se soucier du titre, du rang et de l’expertise.
- Il y a moins de perte de temps dans les sessions virtuelles que dans les sessions en personne.
Les inconvénients des équipes virtuelles sont les suivants :
- Les animateurs doivent s’assurer que les outils virtuels appropriés sont en place.
- Il faut parfois plus de temps au début de la réunion pour s’assurer que tout le monde est sur la même longueur d’onde.
- Le partage de documents peut être difficile virtuellement ; les animateurs doivent s’assurer que tous les participants disposent des documents appropriés.
- La façon dont la communication se déroule peut rendre difficile l’exploitation des idées des autres ou la combinaison d’idées.
- Il peut être difficile de diviser virtuellement les grands groupes en petits groupes.
- Les participants virtuels peuvent être moins enclins à poser des questions que s’ils étaient dans la salle avec les autres membres de l’équipe.
- Il peut être difficile d’instaurer un dialogue ouvert où chacun peut s’exprimer.
- Un groupe trop important peut empêcher ou décourager les membres d’apporter leur contribution.
- Les personnes peuvent être multitâches ou distraites, et le facilitateur n’a qu’un contrôle limité sur la réunion.
- Le plus grand défi des équipes virtuelles est peut-être l’incapacité de lire le langage corporel et donc de savoir ce que ressentent les autres. La difficulté d’observer les expressions faciales et le comportement non verbal, comme ce qu’ils font avec leurs mains ou la façon dont ils sont assis pour indiquer s’ils sont contrariés ou d’accord, sont des exemples de langage corporel.
Mais aujourd’hui, nous pensons que les avantages l’emportent largement sur les inconvénients et que les équipes virtuelles continueront à se développer.
Q5) Quelles sont les caractéristiques des projets du futur ?
Kerzner/Zeitoun: Kerzner/Zeitoun : Nous pouvons prédire de nombreuses caractéristiques pour les projets du futur, mais la plus importante sera peut-être l’utilisation de méthodologies flexibles, de nouvelles mesures et de nouveaux styles de leadership. Historiquement, les entreprises utilisaient une méthodologie unique, rigide et utilisant les mêmes phases du cycle de vie pour chaque projet. Malheureusement, cette méthodologie rigide n’était pas efficace pour plusieurs types de projets. Avec l’essor des méthodologies flexibles, les équipes de projet seront autorisées à établir leurs propres phases du cycle de vie et leurs propres méthodes de travail, dans les limites du raisonnable.
Nous avons indiqué précédemment que la gestion de projet est devenue une compétence stratégique et que la plupart des projets sont alignés sur les objectifs stratégiques de l’entreprise. Pour sélectionner et évaluer ces nouveaux types de projets, il faut disposer d’indicateurs stratégiques. Nous ne pouvons pas nous fier entièrement aux paramètres traditionnels que sont le temps, le coût et la portée pour déterminer l’état d’avancement d’un projet et son impact sur l’entreprise.
Les indicateurs stratégiques doivent pouvoir être combinés pour répondre aux questions que les dirigeants et les parties prenantes actives peuvent se poser. La liste ci-dessous identifie les indicateurs dont les dirigeants ont besoin pour prendre des décisions concernant la santé de l’entreprise et du portefeuille.
- Rentabilité de l’entreprise
- Santé du portefeuille
- Réalisation des bénéfices du portefeuille
- Valeur du portefeuille atteinte
- Mélange de projets dans le portefeuille
- Disponibilité des ressources
- Utilisation des capacités
- Alignement stratégique des projets
- Performance globale de l’entreprise
Les équipes de projet doivent contribuer à ces mesures pour s’aligner sur les objectifs stratégiques.
Depuis des décennies, les entreprises reconnaissent l’existence d’actifs incorporels, mais ce n’est que récemment que l’importance de mesurer les actifs incorporels, tels que les améliorations de la gouvernance des projets, s’est imposée. La mesure des actifs incorporels peut améliorer la performance des projets et, aujourd’hui, l’évolution des techniques de mesure a rendu cela possible. La mesure de la croissance des actifs incorporels peut dépendre de l’engagement de la direction à l’égard des techniques de mesure utilisées. En outre, les techniques doivent être exemptes de toute manipulation.
Voici quelques exemples d’actifs incorporels liés à des projets :
- Amélioration du fonds de commerce
- Amélioration de la satisfaction des clients
- Amélioration de nos relations avec les clients
- Amélioration des relations avec les fournisseurs et distributeurs
- Amélioration de l’image de marque et de la réputation
- Croissance des brevets, marques et autres propriétés intellectuelles
- Efficacité de l’exécution des processus d’entreprise
- Efficacité de la gouvernance exécutive
- La culture et l’état d’esprit de l’entreprise, et leur impact sur les projets
- la croissance du capital humain, y compris les connaissances conservées et la capacité à travailler ensemble
- l’efficacité de l’exécution stratégique et de la prise de décision.
Tous ces actifs sont mesurables. La valeur des actifs incorporels peut avoir un impact plus important sur les considérations stratégiques à long terme de l’entreprise que sur les facteurs à court terme. Le soutien de la direction à la mesure de la valeur des actifs incorporels peut également empêcher les considérations financières à court terme de dominer la prise de décision concernant le projet.
Un autre sujet difficile sera celui de la direction du projet. La plupart des gens semblent s’accorder sur le fait qu’un leadership efficace dans la gestion de projet peut contribuer de manière significative à des résultats positifs. Malheureusement, peu d’études et de recherches empiriques ont été menées sur les styles de leadership en gestion de projet et leur impact sur les performances des membres de l’équipe et sur leurs missions présentes et futures. D’un autre côté, il existe des quantités d’informations sur les processus, les méthodologies, les outils et les techniques de gestion de projet.
Les environnements de gestion de projet sont généralement instables et susceptibles de changer d’un projet à l’autre. Chaque entreprise, même dans le même secteur et avec des projets similaires, peut fonctionner dans des environnements différents en fonction de divers facteurs. Certains éducateurs estiment que, bien qu’aucun style de leadership définitif ne soit recommandé, la gestion de projet est étroitement liée aux pratiques de leadership situationnel.
Les nouvelles méthodologies, telles que Agile et Scrum, mettent fortement l’accent sur la collaboration. Les chefs de projet ne considèrent plus les membres de l’équipe comme un coût. Les projets sont de plus en plus longs et difficiles. Les chefs de projet doivent développer des compétences de leadership qui engagent, garantissent l’engagement et la participation, et favorisent un environnement où chacun se sent en sécurité pour exprimer ses véritables opinions et sentiments. La direction sociale des projets remplacera les styles de direction autocratiques traditionnels qui sont encore pratiqués dans certaines organisations.
Q6) Quelles sont les compétences nécessaires pour gérer les projets à l'avenir ? Pensée conceptuelle, pensée systémique, résilience, adaptabilité, etc. Veuillez proposer votre liste et donner quelques précisions sur chacune d'entre elles.
Kerzner/Zeitoun: Étant donné que de nombreux projets que nous gérerons à l’avenir seront axés sur la réalisation d’objectifs stratégiques et sur la valeur commerciale plutôt que sur les produits livrables traditionnels, les équipes de projet doivent acquérir de nouvelles compétences. Voici quelques-unes de ces compétences
- Le brainstorming : À l’avenir, de plus en plus de projets commenceront par une simple idée plutôt que par une analyse de rentabilité et un cahier des charges détaillé. Les équipes de projet doivent donc apprendre à participer efficacement aux séances de brainstorming
- Résolution créative de problèmes : Il s’agit de trouver des moyens d’envisager une nouvelle perspective pour résoudre un problème critique. Cela nécessite de sortir des sentiers battus
- Design thinking : Il s’agit d’un processus structuré permettant d’explorer des problèmes mal définis qui n’ont pas été clairement formulés, d’aider à résoudre des situations mal structurées et d’améliorer les résultats. La réflexion sur la conception est généralement axée sur la recherche de solutions à un problème plutôt que sur l’identification du problème
- Gestion des idées : Il s’agit des moyens de capturer toutes les idées de solutions à un problème et de conserver toutes les idées, qu’elles soient utilisées ou non, dans un entrepôt d’informations en vue d’une utilisation future
- Développement rapide de prototypes : Des techniques permettant de développer des prototypes rapides tout au long d’un projet afin de soutenir une prise de décision continue sont nécessaires, plutôt qu’un seul prototype au début de la commercialisation
- Leadership en matière d’innovation : Il est essentiel d’être en mesure de diriger des projets futurs qui peuvent commencer par une simple idée et nécessiter différentes formes d’innovation
- Planification stratégique : La capacité à prendre des décisions relatives aux projets qui doivent être alignées sur les décisions stratégiques de l’entreprise sera essentielle
- Gestion de la diversité : La capacité à gérer des équipes, éventuellement dans un environnement virtuel, dont les membres viennent d’horizons différents, est cruciale
- Gestion d’une équipe de cocréation : Il s’agit du processus de collaboration avec des ressources externes qui apportent des connaissances, de l’expertise et des idées à votre projet
- Gestion de la chaîne d’approvisionnement : Étant donné qu’il peut être rentable d’externaliser plus de travail qu’auparavant, les équipes de projet joueront un rôle plus actif dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement
- Gestion avancée des risques : Bon nombre des nouveaux types de projets nécessiteront des décisions commerciales et stratégiques et seront influencés par l’environnement VUCA. La capacité de l’équipe à répondre aux risques s’en trouvera renforcée
- Gestion du changement : Les résultats de nombreux projets peuvent nécessiter une gestion critique des changements organisationnels. Les chefs de projet participeront aux activités de gestion du changement.
Q7) Comment les PMO doivent-ils se transformer pour s'adapter aux besoins futurs ?
Kerzner/Zeitoun: Le succès de la gestion de projet repose sur l’appropriation. Pour que les changements mis en évidence dans cette interview soient couronnés de succès, il faut que la discipline de la pratique de la gestion de projet mûrisse. La seule place logique pour cette appropriation est une vue rafraîchie des futurs PMO. Notre objectif n’est pas de prédire le nom de ces PMO. Tous les noms conviendraient. Qu’il s’agisse d’un PMO d’entreprise, d’un bureau d’exécution de la stratégie ou d’un centre d’excellence mondial, ces versions peuvent toutes fonctionner si le contexte est bien compris.
Le contexte futur des PMO est véritablement basé sur l’autonomisation. Cela signifie que ce n’est plus un luxe pour le PMO d’être pleinement autorisé à opérer stratégiquement. C’est la seule devise acceptée à l’avenir. Le PMO doit être capable d’opérer objectivement et de conduire les dialogues stratégiques les plus critiques dans les organisations de demain. Sinon, comment l’économie de projet pourrait-elle continuer à prévaloir, ou l’autonomie des équipes de soutien pourrait-elle réussir ? Comment pouvons-nous avoir l’assurance que le prochain ensemble de pratiques utiles sera mis en œuvre ou que tous les avantages essentiels seront réalisés ?
Le PMO doit se transformer. Tout comme les nombreuses compétences de gestion de projet en évolution mises en évidence dans cet entretien, les compétences de forte collaboration, de grande adaptabilité et de réflexion stratégique seront les moteurs des futurs PMO. Le PMO doit se rendre compte que son succès dépend du fait de dire « non » beaucoup plus souvent que « oui » afin de s’assurer que des choix stratégiques forts sont faits de manière cohérente. Cela signifie également que la gestion des risques de l’entreprise prévaudra dans la manière dont les PMO inculqueront les principes de gestion de projet aux équipes de projet et aux organisations de l’avenir.
La maîtrise de l’utilisation du numérique dessinera également un tableau très différent pour les PMO de demain. Comprendre comment utiliser le numérique comme un véritable catalyseur libérera du temps pour les professionnels des projets, leur permettant de jouer le rôle stratégique que les projets et leurs équipes pourraient jouer. Ils devront également répondre à un grand nombre des attentes exigeantes des environnements VUCA et des objectifs sociaux et diversifiés en expansion qui prévaudront au cours de la prochaine décennie.
Q8) Que devrait faire la profession de gestionnaire de projet pour aider à faire face aux crises mondiales ? David Pells a préconisé que la profession de gestionnaire de projet assume davantage de responsabilités sociales. Êtes-vous d'accord avec lui ? Pourquoi ou pourquoi non ?
Kerzner/Zeitoun: Les entreprises d’aujourd’hui maintiennent une stratégie autorégulée appelée responsabilité sociale des entreprises (RSE) qui est intégrée dans le modèle d’entreprise et identifie les activités à orientation éthique que l’entreprise entreprendra au profit des consommateurs, de la société, de l’écologie et des réglementations gouvernementales. La description de la RSE d’une entreprise comprend généralement le terme « durabilité », qui peut être défini comme l’amélioration de la vie humaine sans impact sur la capacité des écosystèmes qui la soutiennent. Cela nous amène à parler d’« innovation durable », c’est-à-dire de la création de produits et de services qui soutiennent la durabilité et la RSE. Les résultats de l’innovation durable doivent soutenir l’économie, l’environnement et la société.
Toutefois, avant qu’une entreprise n’investisse massivement dans des activités d’innovation durable, elle doit comprendre les compromis possibles entre la rentabilité à court terme, la pression des investisseurs pour un retour sur investissement raisonnable et les objectifs sociaux et environnementaux. Les entreprises pensent qu’en créant une proposition de valeur sociale qui soutient les efforts de durabilité, elles gagneront la loyauté et la confiance des consommateurs. L’innovation durable est traditionnellement utilisée en référence à la durabilité de l’innovation commerciale, c’est-à-dire au développement continu de nouveaux produits et services pour accroître les objectifs financiers de l’entreprise, tels que la part de marché, le chiffre d’affaires, la rentabilité et la valeur actionnariale. Cependant, l’innovation durable peut également être alignée sur l’innovation sociale et les activités d’innovation respectueuses de l’environnement qui font partie de l’innovation commerciale durable.
L’innovation sociale ne se limite pas à l’amélioration de la qualité de vie et du bien-être humain. Les activités sociales que l’entreprise peut considérer comme faisant partie de la RSE comprennent la philanthropie, le bénévolat, la manière dont elle commercialise et vend ses produits et services, et les produits qu’elle crée en utilisant des ressources naturelles ou renouvelables qui n’ont pas d’impact sur l’environnement. La durabilité respectueuse de l’environnement comprend la consommation de certaines ressources naturelles et renouvelables telles que l’eau, l’énergie et d’autres matériaux. Les activités d’innovation environnementale peuvent nous obliger à prendre en compte l’impact que nos décisions d’innovation et de commercialisation peuvent avoir sur le réchauffement climatique, l’appauvrissement de la couche d’ozone, l’utilisation des sols et les considérations de santé humaine résultant de l’utilisation de polluants toxiques.
Les innovations humanitaires ou sociales constituent le plus souvent un sous-ensemble des innovations du secteur public, mais elles peuvent également se produire dans le secteur privé, en fonction de l’engagement d’une entreprise à l’égard de son programme de responsabilité sociale. Nous convenons que dans l’économie de projet en expansion, les projets joueront un rôle important dans les agendas de durabilité et de responsabilité sociale des organisations futures. Les dirigeants qui ont une mentalité de projet seront en mesure de gouverner de manière équilibrée entre les mesures à court terme et l’empreinte socialement responsable à long terme que ces organisations laisseront derrière elles.
Q9) La gestion durable des projets est une tendance. Quels sont vos conseils pour persuader les gens de penser au-delà du « triangle de fer » et de prendre en compte les impacts à long terme tels que la durabilité des produits livrés ?
Kerzner/Zeitoun: Comme nous l’avons déjà dit, le triangle de fer classique a été démantelé avec le passage à des projets stratégiques, l’accent mis sur la création de valeur et l’inclusion d’objectifs de responsabilité sociale et de durabilité.
Quel que soit le degré de numérisation de l’avenir, la composante humaine est un ingrédient essentiel de la vision future de la réussite. Il existe des organisations qui se consacrent aux questions humanitaires, telles que l’Alliance mondiale pour l’innovation humanitaire (GAHI). Les innovations créées par ces organisations sont motivées par des besoins humanitaires, généralement liés à des questions de santé et de sécurité, et sont conçues pour sauver des vies et réduire les souffrances humaines des personnes vulnérables. Les projets d’innovation peuvent concerner l’assainissement en cas de catastrophe, le sauvetage des enfants et des réfugiés, le contrôle et la réduction des maladies, les secours d’urgence en cas de problèmes météorologiques, l’assainissement de l’eau, les médicaments, la production d’électricité et la réfrigération.
Les innovations humanitaires dépendent fortement des donateurs privés et ont généralement pour porte-parole des acteurs, des actrices et/ou des athlètes professionnels bien connus. Le choix du porte-parole est basé sur le public cible de l’innovation humanitaire, et éventuellement sur la zone géographique où le porte-parole est bien connu et a prouvé sa capacité à promouvoir les dons.
À titre d’exemple de besoin humanitaire, de nombreux pays en développement souffrent de malnutrition aiguë sévère, une affection potentiellement mortelle qui nécessite un traitement d’urgence.
Jusqu’à récemment, les enfants souffrant de malnutrition sévère devaient recevoir des soins médicaux et un régime thérapeutique en milieu hospitalier. Avec l’arrivée des aliments thérapeutiques prêts à l’emploi (RUTF), un grand nombre d’enfants souffrant de malnutrition sévère peuvent désormais être traités avec succès dans leur communauté, ce qui pourrait transformer la vie de millions d’enfants souffrant de malnutrition.
L’avenir de la gestion de projet est prometteur si nous sommes capables d’élargir notre vision de la mesure du succès. Le triangle de fer est une notion du passé. Le futur implique des évaluations axées sur l’entreprise, la valeur et la stratégie du parcours de réussite prévu pour les projets et les portefeuilles.
Q10) Tout au long du guide PMBOK (7e édition), la création de valeur est le thème central. Par rapport aux éditions précédentes, il est passé d'une approche axée sur les processus à une approche fondée sur des principes. Quel est votre commentaire à ce sujet ? Que suggérez-vous aux organisations pour passer d'une approche axée sur les plans à une approche axée sur la valeur ?
Kerzner/Zeitoun: Pendant des années, la définition de la réussite d’un projet était la création de produits livrables dans le respect des contraintes de temps, de coût et de portée.
Bien que cette définition semble relativement facile à utiliser, elle est à l’origine de plusieurs casse-tête. Tout d’abord, les entreprises peuvent toujours créer des produits livrables dans le respect des délais, des coûts et du champ d’application, mais rien ne garantit que les clients achèteront les résultats finaux. Deuxièmement, tout le monde semblait s’accorder sur le fait que la réussite d’un projet devait comporter une composante « commerciale », mais n’était pas en mesure d’identifier la manière de le faire en raison de l’absence d’indicateurs commerciaux liés au projet. Troisièmement, cette définition de la réussite d’un projet se limitait aux projets traditionnels ou opérationnels. Les gestionnaires fonctionnels responsables des projets stratégiques utilisaient leurs propres définitions de la réussite d’un projet, et nombre de ces projets stratégiques étaient exécutés en catimini en raison de la concurrence au sein de l’entreprise pour le financement des projets stratégiques.
Aujourd’hui, les entreprises estiment qu’elles gèrent leur activité comme un flux de projets, à la fois stratégiques et traditionnels.
Il doit donc exister une définition qui satisfasse tous les types de projets. Aujourd’hui, les trois composantes de la réussite sont les suivantes :
(1) Le projet doit fournir ou au moins identifier les avantages commerciaux et la valeur attendue ;
(2) Les avantages et la valeur du projet doivent être récoltés de telle sorte qu’ils puissent être convertis en une valeur commerciale durable pouvant être exprimée quantitativement ;
(3) Les projets doivent être alignés sur les objectifs stratégiques de l’entreprise. Ces trois éléments faisant partie des critères de réussite du projet, les entreprises doivent se demander, lorsqu’elles créent un portefeuille de projets stratégiques : « Pourquoi consacrer des ressources et du travail à ce projet si l’intention n’est pas de créer une valeur commerciale durable ? ».
Ces trois composantes peuvent également être utilisées pour créer des critères d’échec afin de déterminer le moment où il convient de débrancher le projet et d’arrêter de travailler dessus. Étant donné que ces trois composantes sont abordées dans la littérature actuelle du PMI et dans la 7e édition du PMBOK, on peut s’attendre à ce que ces trois composantes – en particulier la création de valeur commerciale – apparaissent dans les développements futurs des normes de gestion de projet. Il incombe toujours aux organisations de sélectionner la bonne combinaison de processus et de principes qui permettent d’atteindre cette vision de la réussite des projets qui arrive à maturité.
Nous nous concentrons désormais sur une gestion de projet axée sur la valeur plutôt que sur des produits livrables axés sur les exigences. L’objectif est de créer de la valeur pour l’entreprise, ce qui nécessitera un processus de réflexion différent pour de nombreux gestionnaires de projets professionnels.
Harold Kerzner est directeur exécutif principal de l’International Institute for Learning, Inc, une société de solutions d’apprentissage globales qui organise des formations pour des entreprises de premier plan dans le monde entier. C’est un expert mondialement reconnu en matière de gestion de projets, de programmes et de portefeuilles, de gestion de la qualité totale et de planification stratégique. M. Kerzner est l’auteur de livres et de textes à succès, dont le célèbre Project Management : A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 13th Edition. Son dernier ouvrage, Project Management Next Generation : The Pillars for Organizational Excellence, coécrit avec Al Zeitoun et Ricardo Viana Vargas, ouvrage qui propose une discussion d’experts sur la mise en œuvre de la gestion de projet sous toutes ses formes.
Al Zeitoun est un spécialiste de l’avenir du travail, de l’optimisation des entreprises et de l’excellence des performances opérationnelles. Il possède une expérience mondiale en matière d’exécution de stratégies. Son expérience englobe la direction d’organisations, la réalisation de leur transformation numérique et commerciale, l’orientation de la mise en œuvre de cadres adaptés et l’utilisation de l’empathie, des connaissances en ingénierie et des forces de collaboration pour envisager avec succès de nouveaux modèles d’entreprise, et exécuter des missions complexes dans diverses cultures à l’échelle mondiale.
