La maturation du parrainage de projet

Par Dr. Al Zeitoun et Dr. Harold Kerzner
Le 3 juillet 2024

Dans « The Connected Future Business Culture : The Maturing Project Sponsorship », un article publié par Harold Kerzner et Al Zeitoun dans le PM World Journal, Vol. XI, Issue I, Janvier, nous plongeons dans l’importance de ce rôle critique qui permet l’excellence stratégique, à savoir le champion et/ou le sponsor pour les initiatives de transformation stratégique.

Les formateurs et les praticiens de la gestion de projet mettent en avant la valeur qu’un parrainage de projet efficace peut apporter aux projets. Malheureusement, il existe de nombreux cas où, malgré de bonnes intentions au départ, un parrainage inefficace se produit et conduit à des désastres, voire à l’échec du projet. Dans cet article, nous examinerons plusieurs de ces situations de parrainage inefficace et ce qui peut être fait pour améliorer les pratiques de parrainage de projet à l’avenir.

Définir la réussite

Depuis plus de 40 ans, des articles et des livres ont été publiés pour vanter les succès obtenus dans la capture de la valeur des projets et de l’organisation grâce à la mise en œuvre efficace des pratiques de gestion de projet. Alors que de nombreuses entreprises ont atteint et maintenu des niveaux élevés de réussite en matière de gestion de projet, d’autres entreprises ont limité l’investissement continu nécessaire dans les pratiques de gestion de projet pour rendre la réussite durable (Chandler & Thomas, 2015 ; Thomas & Mullaly, 2008).

Il existe de nombreuses définitions de la réussite dans un environnement de gestion de projet. Cette disparité s’explique par le fait que la plupart des entreprises ne comprennent pas clairement les facteurs qui contribuent à la réussite (Bryde, 2008). Pour simplifier, le succès du management de projet et la valeur qu’il apporte à une organisation peuvent être décrits dans les domaines suivants : (1) succès du projet, (2) utilisation reproductible des processus, outils et techniques, (3) impact sur le modèle économique de l’entreprise, et (4) résultats économiques. Ces domaines ont été adaptés à partir des composantes du modèle utilisé par Thomas et Mullaly (2008).

La réussite d’un projet est traditionnellement définie par l’achèvement d’un produit dans le respect des trois contraintes de temps, de coût et de portée, suivi de l’acceptation par le client. Le client peut être interne ou externe à l’organisation.
L’utilisation répétée des processus, outils et techniques de gestion de projet est généralement une caractéristique de la réussite lorsque les entreprises imposent une approche méthodologique unique pour tous les projets traditionnels ou opérationnels.- Le succès du modèle d’entreprise mesure la quantité de nouvelles affaires générées ou l’augmentation de la part de marché grâce à l’utilisation réussie de la gestion de projet.
Elle peut également mesurer l’efficacité des pratiques de gestion de portefeuille et l’utilisation de bureaux de gestion de projet (PMO).
Le succès des résultats commerciaux est généralement mesuré en termes financiers, à partir des revenus générés par les projets achevés.

Il existe d’autres domaines de réussite qui pourraient être pris en compte, et beaucoup d’entre eux sont liés à l’industrie ou dépendent du type de projet. Chacun de ces domaines peut être décomposé en facteurs critiques de succès (FCS) qui sont également le plus souvent spécifiques à un secteur.

Rôle du sponsor du projet

Le parrainage d’un projet est un facteur de réussite essentiel, commun à tous les domaines de la gestion de projet. Malheureusement, dans le passé, les entreprises n’ont pas accordé au parrainage l’attention nécessaire. Les entreprises reconnaissaient la nécessité de désigner un sponsor, mais elles comprenaient mal le rôle du sponsor et son importance pour la réussite du projet et de la gestion du projet.

Les sponsors étaient désignés principalement pour apaiser les clients externes et les cadres désignés comme sponsors considéraient ce rôle court et à temps partiel comme une désignation « accidentelle » ou « à contrecœur ». Les cadres parrains n’ont pas reconnu les différences entre le parrainage de projet et la supervision exécutive. Il en résulte, comme le montrent les exemples suivants, qu’un parrainage inefficace est rapidement devenu l’un des principaux facteurs d’échec des projets, même si les parrains pensaient comprendre leur rôle et s’acquittaient de leur tâche en conséquence.

La relation de travail entre le commanditaire et le gestionnaire de projet

La naissance du parrainage de projet remonte aux premières années de la gestion de projet dans les secteurs de l’aérospatiale et de la défense. La plupart des projets étaient hautement techniques et exigeaient que des ingénieurs, souvent titulaires de diplômes supérieurs, assument le rôle de chef de projet (CP). La direction générale craignait que ces chefs de projet hautement techniques ne prennent des décisions réservées aux cadres supérieurs et des restrictions ont dû être mises en place quant aux décisions qu’ils étaient autorisés à prendre.

On pensait à tort que ces gestionnaires de projet, en raison de leur expertise technique, pourraient être inefficaces dans la prise de décisions relatives à l’activité du projet. Ce n’était certainement pas le cas, mais la direction générale préférait désigner des sponsors chargés de prendre toutes les décisions commerciales relatives aux projets et laisser les gestionnaires de projet s’occuper des questions techniques.

Bon nombre des personnes désignées comme sponsors de projet avaient une mauvaise compréhension des pratiques de gestion de projet et parfois même de la technologie. De ce fait, les sponsors et les chefs de projet ne communiquaient pas aussi souvent que nécessaire. Il en résultait que les décisions commerciales relatives au projet étaient prises sans une parfaite compréhension de la technologie et que les décisions techniques étaient prises sans une compréhension de l’impact sur le client et sur l’entreprise.

Résultat : Mauvaise prise de décision dans le cadre du projet

Communication avec les clients

Les entreprises se sont rapidement rendu compte du problème susmentionné concernant la relation entre les sponsors et les gestionnaires de projet. De nombreuses entreprises ont envisagé de désigner des parrains issus des niveaux inférieurs ou moyens de l’encadrement plutôt que des niveaux supérieurs. Alors que cette approche était censée accroître la collaboration et résoudre certains problèmes de collaboration, les fonctionnaires et les militaires n’y ont pas vu leur intérêt et ont exercé leur influence.

De nombreux fonctionnaires et militaires pensaient qu’en raison de leur grade ou de leur titre, leurs « égaux » au sein des entreprises contractantes se trouvaient au niveau de la direction. Ainsi, même si des personnes de rang inférieur étaient désignées comme parrains, les fonctionnaires et les militaires qui contrôlaient le financement des projets ne communiquaient qu’avec les cadres supérieurs, ce qui les obligeait à rester parrains. En d’autres termes, le parrainage était souvent basé sur l’impact de deux règles gouvernementales :

Le rang a ses privilèges
Celui qui contrôle « l’or » gouverne ! (c’est-à-dire qui prend la décision finale).

Les cadres supérieurs ont succombé à la pression et sont restés sponsors pour apaiser les clients. La plupart du temps, ils fonctionnaient comme des sponsors « invisibles ».

Résultat : Un parrainage de projet inefficace

L'information, c'est le pouvoir

Dans les premières années de la gestion de projet, les cadres supérieurs estimaient que le fait de permettre aux gestionnaires de projet de prendre des décisions commerciales représentait non seulement un risque, mais diminuait également le rôle des cadres supérieurs. De nombreux dirigeants pensaient alors (et certains le pensent encore) que l’information, c’est le pouvoir. Par conséquent, le fait de fournir aux chefs de projet les informations stratégiques ou commerciales nécessaires à la prise de décisions commerciales réduirait leur pouvoir.

Lorsque l’information est le pouvoir, les équipes de projet n’ont pas de visibilité sur la direction générale et prennent donc des décisions qui peuvent ne pas être alignées sur les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Résultat : Manque d’alignement entre les équipes de projet

Croissance du parrainage

Les avantages de la gestion de projet n’ont pas tardé à apparaître. Les entreprises ont commencé à utiliser la gestion de projet pour des projets internes traditionnels ou opérationnels et pour des clients externes. Le besoin de sponsors de projets s’est alors fait nettement plus pressant.

Les cadres supérieurs ont rapidement compris qu’ils ne pouvaient pas jouer le rôle de sponsors pour tous les projets. Le parrainage pourrait être délégué aux cadres moyens ou inférieurs, mais ceux-ci se plaindraient rapidement du temps qu’ils devraient consacrer au parrainage et du fait que cela pourrait les obliger à réduire leurs efforts sur d’autres activités nécessaires pour soutenir les activités quotidiennes.

La direction générale a décidé que, pour les projets internes, les chefs d’entreprise seraient les sponsors du projet, ce qui a créé des problèmes supplémentaires. Cela a créé des problèmes supplémentaires. Les chefs d’entreprise n’avaient qu’une connaissance très limitée du fonctionnement de la gestion de projet. Souvent, ils ne comprenaient pas la technologie ou la complexité du développement des technologies ou de la création des caractéristiques du produit. Mais ce qui semblait être la pire des situations, c’est que les chefs d’entreprise prenaient des décisions sur le projet en fonction de la rentabilité à court terme qui pouvait avoir un impact sur leurs primes de fin d’année et sacrifiaient les avantages et la valeur à long terme que le projet pouvait apporter à l’entreprise.

Résultat : Une prise de décision à court terme

Former les sponsors

Pendant des décennies, de nombreuses personnes désignées comme sponsors ne comprenaient pas pleinement leur rôle et n’avaient que des connaissances limitées en matière de gestion de projet. Certaines entreprises ont mis en place des programmes de formation afin d’enseigner le rôle d’un sponsor. Malheureusement, de nombreux maîtres d’ouvrage ne pensaient pas devoir suivre un tel cours, même si la plupart des cours duraient moins de deux heures. Ils estimaient qu’il était indigne qu’on leur dise qu’ils devaient apprendre à fonctionner correctement en tant que parrain d’un projet, étant donné qu’ils occupaient déjà tous des postes de direction. Ces personnes pensaient que le parrainage d’un projet revenait à donner des conseils à un cadre.

Résultat : La question de la compréhension du rôle du sponsor de projet n’a pas été résolue.

La peur de devenir un sponsor

Même avec un excellent parrainage, tous les projets ne réussissent pas. Au fur et à mesure que les entreprises entreprennent de nouveaux projets, les échecs se multiplient. Les parrains s’inquiétaient de savoir si l’échec d’un projet qu’ils parrainaient pouvait avoir un effet préjudiciable sur leur carrière.

Cette crainte a poussé certains cadres et dirigeants à éviter complètement le parrainage ou à chercher des moyens de rejeter la faute sur les autres en cas d’échec du projet. Dans une entreprise, deux chefs d’entreprise ont parrainé deux projets dont ils pensaient qu’ils seraient bien acceptés sur le marché. Il s’agissait de projets « favoris » qui avaient captivé l’imagination des parrains.

Lors de chacune des réunions d’évaluation des deux projets, les chefs de projet ont déclaré que les projets devraient être annulés parce que les attentes en matière d’acceptation par le marché semblaient irréalisables. Les deux sponsors craignaient que l’annulation de leurs projets ne soit perçue comme un gaspillage de ressources précieuses et ne nuise à leurs ambitions futures.

Les deux parrains ont pris la décision, à chaque réunion d’évaluation, de laisser le projet se poursuivre jusqu’à la prochaine réunion d’évaluation pour qu’une décision d’annulation soit prise, dans l’espoir que quelque chose de positif se produise inopinément dans l’intervalle. Les projets n’ont jamais été annulés. Les deux chefs de projet ont achevé leurs projets, mais comme prévu, le marché n’a semblé intéressé par aucun des deux produits.

Pour sauver la face, les sponsors ont promu les deux chefs de projet parce qu’ils avaient achevé les produits livrables et ont ensuite reproché au personnel de marketing et de vente de ne pas avoir trouvé suffisamment de clients. Le marketing et le personnel de vente sont devenus les boucs émissaires.

Résultat : Un parrainage inefficace a gaspillé des ressources précieuses.

Le rôle du sponsor dans la dotation en personnel du projet

Les gestionnaires de projet sont à la merci des gestionnaires fonctionnels pour ce qui est de la dotation en personnel qualifié pour le projet. Il se peut que les gestionnaires de projet ne connaissent pas les compétences requises de la part des groupes fonctionnels. Mais lorsque les gestionnaires de projet connaissent l’ensemble des compétences et que les gestionnaires fonctionnels fournissent des ressources que les gestionnaires de projet considèrent comme inadéquates, les gestionnaires de projet s’attendent naturellement à ce que les sponsors interviennent et les aident à obtenir les ressources adéquates.

De nombreux sponsors ont hésité à participer à la dotation en personnel des projets par crainte de s’aliéner les gestionnaires fonctionnels avec lesquels ils pourraient être amenés à travailler à l’avenir. Ainsi, il n’était pas rare que les sponsors évitent toute responsabilité et toute participation aux activités de dotation en personnel des projets où ils pourraient être amenés à usurper l’autorité d’autres gestionnaires.

Les promoteurs de projet n’aimaient pas l’idée de dire aux gestionnaires fonctionnels d’autres unités fonctionnelles comment doter un projet donné, d’autant plus qu’ils ne connaissaient pas les autres projets que les unités fonctionnelles étaient chargées de doter en personnel, ni les priorités qui s’y rattachaient.

Résultat : Les projets sont dotés des mauvaises ressources

Recrutement de parrains avec un agenda cache

Dans l’exemple précédent, nous avons montré que les sponsors peuvent ne pas souhaiter participer à la dotation d’un projet. À l’autre extrémité du spectre, nous avons des parrains qui peuvent insister pour participer à la dotation d’un projet, en particulier s’ils pensent que la réussite du projet qu’ils parrainent pourrait avoir des conséquences favorables sur leurs objectifs de carrière. C’est le cas lorsque les sponsors peuvent avoir un agenda caché lié à ce projet.

En raison de son rang et de son titre, le parrain peut avoir le pouvoir de forcer les unités fonctionnelles à recruter pour un projet des personnes triées sur le volet par le parrain du projet. Cela se fait souvent sans se soucier de l’impact du retrait des travailleurs d’un autre projet qui a désespérément besoin de leurs compétences.

Résultat : La dotation en personnel des projets n’est pas effectuée dans le meilleur intérêt de l’entreprise

Faire des promesses irréalistes aux clients

Il n’est pas rare que les sponsors s’occupent des communications avec les clients, en particulier avec les cadres supérieurs des organisations clientes. Bien que cette activité soit acceptable et souvent bénéfique, elle peut créer des problèmes lorsque le parrain fait des promesses au client dans le but de l’apaiser ou simplement pour bien paraître à ses yeux.

Par exemple, au cours d’une discussion avec le client, un sponsor lui a promis que l’entreprise effectuerait des tests supplémentaires pour valider certains chiffres d’un rapport. Le coût de ces tests supplémentaires s’élevait à plus de 100 000 dollars. Le commanditaire a demandé au gestionnaire de projet d’effectuer les tests supplémentaires dans les limites du budget initial et a précisé qu’il ne serait pas satisfait en cas de dépassement des coûts. Le commanditaire souhaitait que ce projet soit traité comme une « modification de l’étendue du projet sans coût ».

L’équipe de projet n’a pas été en mesure de dissimuler les coûts du travail supplémentaire et le bénéfice du projet a été réduit de 100 000 dollars. Le commanditaire a réprimandé l’équipe pour ne pas avoir suivi ses instructions, même si elles étaient irréalistes.

Résultat : Il est rare que l’on puisse modifier l’étendue d’un projet sans frais

Ne pas vouloir entendre de mauvaises nouvelles

Les sponsors ont pour mission d’aider les équipes de projet à résoudre les problèmes et à prendre les bonnes décisions. Pourtant, de nombreux sponsors disent aux équipes qu’ils ne veulent pas entendre de mauvaises nouvelles. Il y a plusieurs raisons à cela. Le sponsor ne veut peut-être pas transmettre de mauvaises nouvelles au client et préfère ne pas être au courant des problèmes. Le parrain peut penser que les mauvaises nouvelles peuvent nuire à ses objectifs à long terme. Le parrain ne souhaite peut-être pas être impliqué dans la résolution des problèmes.

Le pire cas de refus d’entendre les mauvaises nouvelles a peut-être été identifié comme l’une des causes de la catastrophe de la navette spatiale Challenger, où la direction générale attendait des cadres inférieurs qu’ils filtrent les mauvaises nouvelles pour qu’elles n’atteignent pas les niveaux supérieurs de la direction. Il existe un argument valable selon lequel le filtrage des mauvaises nouvelles a entraîné la mort de sept astronautes.

Résultat : Le filtrage des mauvaises nouvelles peut créer des problèmes très graves

Enseignements tires

Quels enseignements peut-on tirer des situations présentées ici ? Tout d’abord, la réussite d’un projet n’est pas entièrement sous le contrôle du gestionnaire de projet. Il peut y avoir de nombreuses questions qui échappent au contrôle des gestionnaires de projet et qui nécessitent l’implication et les décisions des sponsors du projet. Le rôle d’un sponsor est assez complexe et peut varier d’une entreprise à l’autre, même au sein d’un même secteur d’activité. Sans une compréhension claire des rôles et des responsabilités d’un sponsor, il est impossible de déterminer comment le sponsoring peut contribuer et contribue effectivement à la réussite d’un projet.

Les sponsors doivent comprendre leur rôle et les décisions qu’ils sont censés prendre. Ils doivent comprendre cela avant d’agir en tant que sponsor, et non par essais et erreurs lorsqu’ils agissent en tant que sponsors.

Un gestionnaire de projet d’une entreprise de télécommunications s’est inquiété du fait que son sponsor prenait des décisions dont elle n’était pas consciente et avec lesquelles elle était souvent en désaccord. Elle a rencontré son sponsor. Sur un tableau blanc, elle a tracé une ligne au centre et dressé la liste des nombreuses décisions qu’elle s’attendait à devoir prendre dans le cadre du projet.

Elle s’est ensuite tournée vers le sponsor et lui a demandé de préciser les décisions qu’elle était autorisée à prendre et celles qui devaient être prises par le sponsor. Sa rencontre avec le sponsor a permis de clarifier les lignes de responsabilité, de sensibiliser l’organisation au problème et a finalement conduit à la création d’un modèle de rôle du sponsor du projet qui a été intégré à la méthodologie de gestion de projet de l’entreprise.

La nécessité de normes de parrainage

Les organisations professionnelles ont créé des normes pour la gestion de projets, mais il ne semble pas y avoir de normes ou de lignes directrices pour le parrainage de projets. L’Association of Management (APM), basée au Royaume-Uni, définit le sponsor d’un projet comme la personne ou l’organisme qui est le principal preneur de risques et au nom duquel le projet est entrepris. Le Project Management Institute (PMI), basé aux États-Unis, décrit le sponsor comme la personne ou le groupe qui fournit les ressources financières, en espèces ou en nature, pour le projet. Selon ces deux définitions, le sponsor d’un projet est le principal preneur de risques ou le fournisseur de ressources, Bryde (2008).

Les entreprises doivent comprendre les facteurs critiques de succès (FCS) qui conduisent à un parrainage efficace et à la réussite. La liste suivante, qui n’est pas classée par ordre d’importance, permet de mieux comprendre le rôle et les responsabilités d’un sponsor :

Les sponsors doivent comprendre que, pour certains projets, ils peuvent être amenés à jouer le rôle de principal lien de communication avec le client.
Les gestionnaires de projet peuvent ne pas avoir l’autorité nécessaire pour mener les projets à bien sans le soutien des sponsors.
Nous utilisons désormais la gestion de projet pour des projets stratégiques ainsi que pour des projets opérationnels ou traditionnels. Les sponsors apportent les connaissances et l’autorité nécessaires pour s’assurer que les décisions relatives au projet sont alignées sur la stratégie et les objectifs stratégiques de l’entreprise.
Les sponsors doivent être désignés lors des activités de sélection des projets afin de s’assurer que les meilleurs portefeuilles de projets sont choisis et d’obtenir leur adhésion. Les sponsors doivent posséder des compétences dans la conduite d’une analyse SWOT et l’application de modèles d’entreprise établis lors de la sélection des projets.
De plus en plus de projets sont aujourd’hui influencés par les facteurs environnementaux de l’entreprise dans l’environnement VUCA. Les sponsors peuvent avoir une meilleure compréhension que les PM de la manière dont l’entreprise est affectée par l’environnement VUCA.
L’environnement VUCA augmente les risques auxquels l’entreprise doit faire face. Les sponsors peuvent fournir des conseils sur la meilleure façon d’atténuer les risques.
Les sponsors sont plus que de simples propriétaires d’entreprises qui financent des projets. Ils possèdent l’autorité nécessaire pour s’assurer que les ressources adéquates sont affectées au projet.
Les sponsors doivent comprendre que les rapports sur l’état d’avancement ne sont plus basés sur trois paramètres seulement, à savoir le temps, le coût et l’étendue du projet. Les sponsors doivent participer à la sélection de la bonne combinaison d’indicateurs afin que le véritable état du projet soit connu.
Les commanditaires doivent fournir aux PM les critères (éventuellement en fonction des mesures choisies) pour déterminer ce qui sera défini comme le succès et l’échec du projet. Les critères d’échec de projet sont essentiels pour que les équipes sachent quand arrêter de travailler sur un projet et gaspiller des ressources.
Les commanditaires doivent comprendre comment leurs décisions influent sur le résultat des projets et peuvent mener au succès ou à l’échec.
Les commanditaires doivent reconnaître que le véritable succès d’un projet repose sur les avantages et la valeur qui découlent des produits livrables. Il peut s’écouler des mois ou des années après la production des produits livrables du projet avant que le succès réel du projet ne soit visible. Les commanditaires doivent donc demeurer actifs en tant que commanditaires pendant tout le cycle de vie du projet, y compris la récolte des avantages et le maintien des avantages et de la valeur. Cela est particulièrement vrai pour les projets qui entraînent des changements organisationnels dans le modèle d’entreprise de l’entreprise.
Les PM comptent sur les commanditaires du projet pour obtenir des conseils, du leadership, du réseautage, de l’encadrement et du mentorat pendant la réalisation du projet. Par conséquent, les promoteurs doivent posséder plus qu’une connaissance superficielle du fonctionnement de la gestion de projet.
Les commanditaires doivent être disposés à assister périodiquement à des cours de parrainage pour en apprendre davantage sur les PFC et les pratiques exemplaires.
Certaines entreprises ont choisi le parrainage par comité parce qu’une personne ne possède pas toutes les compétences nécessaires pour le parrainage. D’autres sociétés ont créé des bureaux de gestion de projets spécialisés (OPM) dont la fonction principale est de parrainer le portefeuille de projets sous leur contrôle. Tous les membres du comité de parrainage ainsi que le personnel de direction du CPM doivent comprendre le rôle du parrain.

La voie à suivre

Compte tenu de la multitude de résultats inefficaces en matière de leadership, des lacunes dans les normes et des attributs généralement acceptés pour un parrainage efficace, nous recommandons un investissement révolutionnaire dans la maturation de deux dimensions essentielles au succès du parrainage. Avec les projets qui prennent leur place comme véhicules stratégiques pour soutenir les organisations de l’avenir, il est enfin devenu intéressant pour les organisations d’envisager sérieusement ce sujet de parrainage en investissant dans leur avenir.

La première dimension de la voie à suivre consiste à élargir l’état d’esprit entourant le rôle futur des commanditaires de projets et de programmes. À l’avenir, le principal créateur de valeur dans les organisations sont les projets. La gestion de projet fera partie du dialogue continu des futurs dirigeants et il sera donc essentiel de comprendre les attributs critiques des commanditaires et d’investir dans ces attributs au-delà des opinions étroites actuellement acceptées. Nous voyons trois catégories d’attributs critiques possibles qui font une différence dans la personnalité des futurs commanditaires de projets.

Conditions du projet : techniques de MP, langage commun, vue du cycle de vie stratégique étendu du projet, objectivité des mesures, élimination des obstacles
Caractère du commanditaire : Esprit de décision, capacité relationnelle, orientation vers l’excellence, créateur de simplification, leadership servant, vente de valeur du projet, habileté politique, courage
Attitude du parrain : positivité, inspiration, vision, équilibre des risques

La deuxième dimension de la voie à suivre consiste à créer une piste de commanditaires dans chaque organisation qui met en œuvre des initiatives. Avec la croissance de l’économie des projets dépassant toutes les attentes et une attention beaucoup plus grande portée sur la réalisation d’expériences uniques pour le client et l’entreprise, il est devenu essentiel que ce rôle de parrain ne soit plus accidentel ou laissé aux vues de ceux qui sont en charge à un moment donné.

Créer une piste structurée comme le concept simple mis en évidence dans la figure S4-7 ci-dessous, pourrait être un bon point de départ. Idéalement, un parcours d’amélioration continue qui combine la formation, l’encadrement et des expériences de parrainage pratiques et mûrissant. Nous voyons cette piste de commanditaire comme une réponse possible à la croissance des aspirations de nombreux gestionnaires de projets et de programmes qui veulent élargir leur cheminement professionnel pour atteindre un niveau de responsabilité à l’échelle de l’entreprise. Les organisations futures sont déterminées à mettre le parrainage efficace sur leur radar stratégique et le ROI associé en vaut la peine.

Figure S4-7. Concept futur pour une piste de parrainage de projet

Références

Bryde, David (2008) Perceptions on the impact of project sponsorship practices on project success, International Journal of Project Management, Vol 26, Issue 8, p.800-809

Chandler, Dawne E.; Thomas, Janice L. (2015) Does Executive Sponsorship Matter for Realizing Project Management Value? Project Management Journal. Vol. 46 Issue 5, p46-61.

Thomas, J., & Mullaly, M. (2008). Researching the value of project management, Newtown Square, PA: Project Management Institute.

Harold Kerzner, Ph.D.

Harold Kerzner est directeur exécutif principal de l’International Institute for Learning, Inc, une société de solutions d’apprentissage globales qui organise des formations pour des entreprises de premier plan dans le monde entier. C’est un expert mondialement reconnu en matière de gestion de projets, de programmes et de portefeuilles, de gestion de la qualité totale et de planification stratégique. M. Kerzner est l’auteur de livres et de textes à succès, dont le célèbre Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Thirteenth Edition. Son dernier ouvrage, Project Management Next Generation: The Pillars for Organizational Excellence, coécrit avec Al Zeitoun et Ricardo Viana Vargas, ouvrage qui propose une discussion d’experts sur la mise en œuvre de la gestion de projet sous toutes ses formes.

Dr. Al Zeitoun

Al Zeitoun, Ph.D. est un spécialiste de l’avenir du travail, de l’optimisation des entreprises et de l’excellence des performances opérationnelles. Il possède une expérience mondiale en matière d’exécution de stratégies. Son expérience englobe la direction d’organisations, la réalisation de leur transformation numérique et commerciale, l’orientation de la mise en œuvre de cadres adaptés et l’utilisation de son empathie, de ses connaissances en ingénierie et de ses forces de collaboration pour envisager avec succès de nouveaux modèles d’entreprise, et exécuter des missions complexes dans diverses cultures à l’échelle mondiale.