Retour d’expérience autour de quelques incontournables
Par Olivia Le Jeune et Jean-Roch Houllier
15 mai 2024
La conduite du changement peut se définir comme l’ensemble des opérations effectuées au sein d’une organisation pour lui permettre de s’adapter au changement et à l’évolution de l’environnement. Elle est tout particulièrement centrée sur l’humain avec des composantes culturelles, comportementales et sociales pour les individus et les équipes impactés. Retour d’expérience fondé sur notre pratique de la conduite du changement au sein de nos projets.
La conduite du changement : une composante à part entière du projet
Souvent reléguée au second plan, la conduite du changement constitue selon nous un levier stratégique incontournable au sein des projets de transformation. Sa minimisation et encore davantage son absence engendrent un risque majeur en matière d’impacts de déploiement et d’appropriation, sociaux et humains, tout particulièrement lors de changements organisationnels. À titre d’exemple, les projets dont la dimension technologique (le « comment ») prend le dessus sur la raison d’être et l’intention initiale (le « pour quoi » et le « quoi »). Ces projets restent alors « suspendus en surface » sans prise réelle avec le terrain, finalement sans aucun impact.
Dès la structuration du projet, c’est donc un chantier à prendre en considération au sein de l’organisation du projet avec une équipe dédiée (à la hauteur du niveau de complexité des changements envisagés). Diverses parties prenantes composent cette équipe, en particulier des spécialistes de la conduite du changement et des relais sur le terrain. Gouvernance et méthodologie adaptées complètent le dispositif.
En matière de déploiement, on veillera tout particulièrement à sensibiliser l’écosystème du projet à la conduite du changement en accompagnant les équipes et en développant progressivement une culture du changement. On pourra, au travers de l’identification de persona, organiser des « immersions » c’est-à-dire des « vis ma vie » avec pour objectif de s’approprier l’existant, mieux maîtriser l’activité de l’utilisateur final, évaluer l’écart, analyser l’impact entre le changement visé et l’existant pour poser un diagnostic et mieux doser l’effort de l’accompagnement.
Selon nous, le succès de tout projet de transformation est déterminé à l’aune de sa capacité à ancrer dans la durée les changements de toutes natures (processuels, technologiques et tout particulièrement comportementaux). C’est là le rôle clé d’une conduite du changement bien structurée et déployée, contribuant à une évolution progressive (car très lente) de la culture dominante.
Émergence d'une vision : ancrage et respect de l'existant
Autre retour d’expérience, l’importance pour tout projet de transformation de s’inscrire dans une vision (et une stratégie) préalablement définies. La première donne le cap (et l’état futur désiré) sur un horizon d’en général quelques années, la seconde le « comment » pour y parvenir. Lorsque l’on parle de vision, il est intéressant de se rappeler qu’il est important que cette dernière s’ancre dans l’histoire de la structure concernée tout en proposant un pas en avant vers l’état futur souhaité. Cette liaison au passé présente une vertu à forte valeur ajoutée, celle de mieux ancrer le nouvel état désiré dans l’histoire des organisations concernées par le changement.
Ainsi, que de projets lancés sans ce préalable dont les vertus sont pourtant multiples : sens de la démarche, ancrage et respect de l’existant, structuration et progressivité des étapes et lots de travaux mis en œuvre. Une erreur courante commise dans les grands projets de transformation est de faire « table rase » de l’existant avec une approche binaire dont les premières conséquences se traduisent par un clivage des parties prenantes, les « has been » d’un côté, les « héros du jour » de l’autre. Plus encore, leur manque de respect de l’existant favorise l’attentisme des intéressés qui, plutôt que de s’engager, préféreront attendre le prochain projet de transformation !
De telles approches, selon nous, sont le plus souvent le reflet d’une réelle absence de curiosité, d’humilité et d’absence de respect, voire de mépris des « prédécesseurs ». Il est d’ailleurs amusant de signaler que ces mêmes « héros du jour » sont appelés par la suite à virer obsolètes à leur tour !
Perspective de l'innovation : dimensions incrémentales et progressives
Notre conviction, forgée par les projets de changements que nous avons eu le privilège de piloter, se fonde sur le principe d’une double approche incrémentale et progressive, respectueuse de l’existant et des diverses et précédentes réalisations.
Pour la première, c’est typiquement le cas dans les projets de transformation à base d’innovations, où selon nous, humilité oblige, « l’incrément » sied davantage au « paradigme » réservé à quelques génies bien inspirés. Dans le domaine de nos innovations pédagogiques et digitales, nous mettons en œuvre une stratégie de conduite du changement fondée sur une double approche : appui sur l’existant et modification d’une « seule variable » à la fois. À titre d’exemple, notre projet de digitalisation de l’action de formation tutorale construit sur l’optimisation d’un processus de tutorat existant (le processus est connu des différentes parties prenantes) et l’apport d’une technologie innovante (une nouvelle plateforme est introduite dans l’écosystème de la formation). L’apport simultané de nouveaux processus et de technologies aurait sans doute été plus difficile pour réussir le déploiement de cette innovation, aujourd’hui en cours d’industrialisation au sein de l’entreprise.
La seconde, la dimension progressive du projet permet également une appropriation des changements par étape ; dans les projets d’innovation à forte dimension technologique, nous avons fait le constat d’une rapide saturation des esprits sitôt que trop d’innovations technologiques sont appelées à être déployées simultanément. On veillera donc, par exemple au travers de son plan d’innovations, à planifier et à étaler leur déploiement dans le temps.
L’après-projet : accompagnement et transition, chef de projet inclus !
Diriger, piloter un projet de grande envergure, stratégique pour l’entreprise, est très enivrant pour un manager de projet. C’est une aventure à la fois palpitante et exigeante, d’une part par le sentiment de créer quelque chose d’unique et impactant pour l’entreprise, de l’autre par les nombreux obstacles et défis auxquels faire face tout au long du projet, incertitude en tête !
Mais une fois le projet livré, l’équipe projet est bien évidemment dissoute, car tout expert en management de projet le sait : un projet est limité dans le temps avec une date de début et une date de fin ! Le manager de projet se retrouve bien souvent très seul après une période de turbulences intenses, le dernier en quelque sorte à « quitter le navire » alors que chacun cherche déjà son prochain projet d’affectation.
Alors comment faire ? Comme dans tout processus de conduite du changement, le manager de projet doit se préparer bien en amont du projet à cette phase de rupture et anticiper sur la fameuse courbe du deuil. Il doit se préparer avec son équipe, organiser les retours d’expériences, les leçons apprises, et accompagner les successeurs du projet. Il est également important pour l’équipe projet de fêter la fin du projet. Cette étape est très importante, elle permet de réaliser le bilan du projet, de présenter les résultats, de remercier l’ensemble des contributeurs (équipe projet et sponsor) et de faciliter la transition vers d’autres destinations des uns et des autres.
Ces approches font partie de cette phase d’accompagnement au changement à la fin du projet. Le chef de projet pourra ensuite échanger avec ses pairs, développer son réseau au travers d’une communauté de projet (si celle-ci existe au sein de l’entreprise) afin de partager, transmettre son expérience, retrouver du sens vers un autre projet (phase à anticiper également avant la fin du projet), se faire accompagner par un coach ou par sa ligne managériale.
Diplômé d’HEC Paris, de SUPAERO (ISAE) et de SKEMA BS, Jean-Roch Houllier est actuellement responsable des opérations, de la formation et du numérique à l’Université SAFRAN, l’université du Groupe SAFRAN. Jean-Roch est également chercheur associé au Muséum National d’Histoire Naturelle (MNHN) à Paris, dans le cadre de ses recherches sur la préhistoire, et professeur invité et directeur de thèse professionnelle.
Olivia est titulaire d’une maîtrise de chimie de l’Université Paris Orsay. Elle est actuellement experte en gestion du changement et directrice de projet au sein du Groupe Société Générale France. Olivia est également professeur à Skema Business School Paris (Master Project & Program), et Coach (Développement personnel). Elle a été présidente du PMI France.
